Wie eine neue Meetingstruktur dein Team revolutionieren kann

Erfolg durch Kommunikation: Wie eine neue Meetingstruktur dein Team revolutionieren kann

Einführung

Die Automobilindustrie ist ein hochkomplexes und dynamisches Umfeld, das kontinuierlich nach Effizienz und Qualität strebt. Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle, insbesondere wenn es um die Zusammenarbeit in Teams geht. Missverständnisse oder unklare Anweisungen können hier schnell zu Produktionsfehlern oder Verzögerungen führen.

Ziel dieses Artikels ist es, das Verständnis für die Bedeutung effektiver Kommunikation zu vertiefen. Zudem wird eine neue Meetingstruktur vorgestellt, das als Lösung zur Verbesserung der Teamdynamik und Effizienz dient. Dieses Format soll Führungskräften helfen, ihre Teams besser zu organisieren und die Informationsflüsse zu optimieren.

In den folgenden Abschnitten wird detailliert auf die verschiedenen Aspekte eingegangen:

• Die Bedeutung von effektiver Kommunikation in der Automobilindustrie: Wie schlechte Kommunikation die Teamarbeit beeinflusst und warum klare Strukturen notwendig sind.
• Die neue Meetingstruktur: Vorstellung und Implementierungsschritte eines neuen Formats zur Steigerung der Effizienz.
• Tipps für Führungskräfte: Praktische Hinweise zur erfolgreichen Umsetzung der neuen Meetingstruktur.
• Überwachung und Anpassung: Strategien zur kontinuierlichen Verbesserung des Formats durch Feedback und regelmäßige Überprüfung.

Diese Struktur bietet einen umfassenden Überblick darüber, wie eine neue Meetingstruktur revolutionäre Veränderungen in Teams bewirken kann.

Die Bedeutung von effektiver Kommunikation in der Automobilindustrie

Effektive Kommunikation ist das Rückgrat jedes erfolgreichen Teams, besonders in einer so komplexen und schnelllebigen Branche wie der Automobilindustrie. Hier sind einige zentrale Aspekte, die zeigen, warum eine gut funktionierende Teamstruktur und regelmäßige Teammeetings unverzichtbar sind.

Auswirkungen mangelhafter Kommunikation

Mangelhafte Kommunikation kann erhebliche negative Konsequenzen für die Teamarbeit haben:

• Fehlende Abstimmung: Ohne klare Kommunikation zwischen den Abteilungen können wichtige Informationen verloren gehen, was zu Missverständnissen und Verzögerungen führt.
• Qualitätsprobleme: Unzureichende Kommunikation kann dazu führen, dass Qualitätsstandards nicht eingehalten werden. Dies gefährdet letztlich die Kundenzufriedenheit.
• Produktionsverzögerungen: Wenn Informationen nicht rechtzeitig weitergegeben werden, kann dies den gesamten Produktionsprozess erheblich behindern.
• Teamkonflikte: Missverständnisse und fehlende Klarheit können Konflikte innerhalb des Teams schüren, was wiederum die Produktivität mindert.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein großes Automobilunternehmen führte ein neues Modell ein, aber aufgrund schlechter Abstimmung zwischen Design- und Fertigungsteams kam es zu erheblichen Verzögerungen. Teile wurden falsch spezifiziert, was kostspielige Nacharbeiten zur Folge hatte.

Notwendigkeit einer klaren Teamstruktur

Eine klare Teamstruktur hilft dabei, Kommunikationswege zu definieren und Verantwortlichkeiten festzulegen:

• Rollenverteilung: Jeder im Team muss wissen, welche Aufgaben er oder sie hat. Dies verhindert Überschneidungen und vermeidet Lücken.
• Verantwortlichkeiten: Klare Verantwortlichkeiten sorgen dafür, dass jeder weiß, an wen er sich wenden kann. Das beschleunigt Entscheidungsprozesse.
• Hierarchien: Ein transparenter Aufbau erleichtert die Informationsweitergabe von oben nach unten und umgekehrt.

Ein gut strukturiertes Team kennt seine Aufgaben und Rollen genau. Das verbessert nicht nur den Informationsfluss sondern stärkt auch das Vertrauen innerhalb des Teams.

Regelmäßige Teammeetings für einen reibungslosen Informationsfluss

Regelmäßige Meetings tragen wesentlich dazu bei, den Informationsfluss innerhalb des Teams sicherzustellen:

• Statusupdates: Wöchentliche Statusmeetings helfen dabei, alle auf dem gleichen Stand zu halten. Probleme können frühzeitig erkannt und gelöst werden.
• Feedbackrunden: Schnelle Feedbackschleifen ermöglichen es dem Team, kontinuierlich Verbesserungen umzusetzen.
• Brainstorming-Sessions: Kreative Ansätze zur Problemlösung können gemeinsam entwickelt werden. Das stärkt die Innovationskraft des Teams.

Ein erfolgreiches Beispiel: Ein führender Autozulieferer führte tägliche Kurzmeetings ein (sogenannte „Daily Stand-ups“), um aktuelle Probleme und Fortschritte zu besprechen. Diese Meetings dauerten nie länger als 15 Minuten und halfen dabei, Engpässe sofort zu identifizieren und Lösungen schnell umzusetzen.

Zusammenfassung der Schlüsselbegriffe

Die richtige Balance zwischen einer klar definierten Teamstruktur und regelmäßigen Teammeetings ist entscheidend für den Erfolg in der Automobilindustrie:

• Abteilungskommunikation ist essenziell für den reibungslosen Ablauf komplexer Projekte.
• Ein effizienter Informationsfluss trägt dazu bei, Qualität zu sichern und Produktionsziele termingerecht zu erreichen.

Diese Elemente sind integraler Bestandteil eines erfolgreichen Kommunikationskonzepts in der Automobilindustrie. Sie bilden die Basis für unseren nächsten Abschnitt über die Einführung einer neuen Meetingstruktur.

Die neue Meetingstruktur: Einführung und Implementierungsschritte

Beschreibung der neuen Meetingstruktur

Eine neue Meetingstruktur kann wahre Wunder bewirken, wenn es darum geht, die Effizienz zu steigern und Herausforderungen zu bewältigen. In der Automobilindustrie, wo Präzision und Teamarbeit entscheidend sind, ist eine gut strukturierte Kommunikation das A und O. Das neue Format zielt darauf ab, den Informationsfluss zu optimieren und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind.

Stell dir ein Format vor, das nicht nur regelmäßige Updates bietet, sondern auch Raum für Diskussionen und Problemlösungen lässt. Ein solches Format könnte Folgendes beinhalten:

• Tägliche Stand-up-Meetings: Kurze Treffen von 15 Minuten zur Klärung der wichtigsten Punkte.
• Wöchentliche Review-Sitzungen: Ausführlichere Besprechungen zur Analyse des Fortschritts und zur Identifikation von Hindernissen.
• Monatliche Strategie-Sitzungen: Langfristige Planung und Evaluierung der bisherigen Arbeit.

Diese Struktur ermöglicht es dem Team, schnell auf Änderungen zu reagieren und kontinuierlich an der Verbesserung zu arbeiten.

Schritt 1: Analyse der aktuellen Situation

Bevor man eine neue Meetingstruktur einführt, ist es wichtig, die aktuelle Kommunikation im Team genau unter die Lupe zu nehmen. Dieser Schritt beinhaltet:

• Interviews mit Teammitgliedern: Um Einblicke in die derzeitigen Kommunikationsprobleme zu gewinnen.
• Analyse bestehender Meeting-Protokolle: Um Muster und wiederkehrende Probleme zu identifizieren.
• Feedback-Runden: Direkte Rückmeldungen von Mitarbeitern über ihre Erfahrungen und Herausforderungen in bisherigen Meetings.

Durch diese Maßnahmen lassen sich Schwachstellen aufdecken und Verbesserungspotenziale identifizieren.

Schritt 2: Entwicklung der maßgeschneiderten Meetingstruktur

Nachdem du die aktuelle Situation analysiert hast, geht es darum, eine maßgeschneiderte Meetingstruktur zu entwickeln. Hier sind einige Schritte:

1. Definition klarer Ziele: Was soll mit dem neuen Format erreicht werden? Effizienzsteigerung? Bessere Problemlösungsfähigkeiten?
2. Festlegung von Strukturen: Wie oft sollen Meetings stattfinden? Wer nimmt teil? Welche Themen werden besprochen?
3. Rollenverteilung: Festlegung klarer Rollen innerhalb der Meetings wie Moderator, Protokollführer oder Zeitwächter.

Ein Beispiel für eine mögliche Struktur könnte so aussehen:

• Montags: Start-of-the-week Meeting (30 Minuten)
• Überblick über die Woche
• Aufgabenverteilung
• Identifikation potenzieller Risiken
• Mittwochs: Midweek Check-in (15 Minuten)
• Kurzer Statusbericht
• Sofortige Anpassungen bei Problemen
• Freitags: End-of-the-week Review (45 Minuten)
• Detaillierte Analyse der Woche
• Feedback-Runde
• Planung für die nächste Woche

Diese klaren Strukturen ermöglichen es dem Team, effizienter zu arbeiten und schneller auf Herausforderungen reagieren zu können.

Eine gut durchdachte Meetingstruktur kann nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch die Motivation und das Engagement im Team erhöhen. Wenn jeder weiß, was von ihm erwartet wird und wie er sich einbringen kann, wird die Zusammenarbeit automatisch besser.

Tipps für Führungskräfte zur erfolgreichen Umsetzung der neuen Meetingstruktur

Rolle der Führungskräfte bei der Einführung und Sicherstellung der Akzeptanz

Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Einführung einer neuen Meetingstruktur. Ohne ihre Unterstützung bleibt jede Veränderung nur Theorie. Aber wie genau können Führungskräfte sicherstellen, dass das neue Format nicht nur eingeführt, sondern auch akzeptiert und effektiv genutzt wird?

1. Vorbildfunktion: Führungskräfte sollten als erste das neue Format durchsetzen und nutzen. Indem sie selbst aktiv daran teilnehmen, senden sie ein starkes Signal an das Team.
2. Kommunikation der Vorteile: Es ist wichtig, dass die Vorteile des neuen Formats klar und deutlich kommuniziert werden. Dies kann durch regelmäßige Updates, Erfolgsgeschichten und konkrete Beispiele geschehen.
3. Bereitschaft zur Anpassung: Kein Format ist perfekt von Anfang an. Führungskräfte sollten offen für Feedback sein und bereit, notwendige Anpassungen vorzunehmen.
4. Ermutigung und Unterstützung: Die Teammitglieder müssen ermutigt werden, sich aktiv am neuen Format zu beteiligen. Dies kann durch positive Verstärkung und Anerkennung geschehen.

Schritt 3: Kommunikation und Schulung der Teammitglieder

Die Einführung einer neuen Meetingstruktur erfordert klare Kommunikation und gründliche Schulung aller Beteiligten.

Kommunikation

• Transparente Informationen: Von Anfang an sollten alle Teammitglieder wissen, warum das neue Format eingeführt wird, welche Ziele damit verfolgt werden und welche Vorteile es bringt.
• Regelmäßige Updates: Halte alle auf dem Laufenden über den Fortschritt der Implementierung sowie über eventuelle Anpassungen oder Verbesserungen.

Schulung

• Workshops und Trainings: Organisiere Workshops oder Trainingssessions, um sicherzustellen, dass jeder die neuen Strukturen und Rollen versteht.
• Praxisbeispiele: Nutze Beispiele aus dem Arbeitsalltag, um die Anwendung des neuen Formats zu veranschaulichen.

Integration in den Arbeitsalltag

eine neue Meetingstruktur muss nahtlos in den täglichen Arbeitsablauf integriert werden, um erfolgreich zu sein.

• Etablierung fester Zeiten: Regelmäßige Meetings zu festen Zeiten helfen dabei, das neue Format zur Routine werden zu lassen.
• Verankerung in Prozessen: die neue Meetingstruktur sollte in bestehende Arbeitsprozesse integriert werden, um dessen Nutzen zu maximieren.

Überwindung möglicher Widerstände

Widerstände sind ein natürlicher Teil jeder Veränderung. Hier sind einige Strategien, um diese zu überwinden:

• Offene Diskussionen: Ermögliche offene Gespräche über Bedenken und Herausforderungen. Oftmals können Widerstände durch einfaches Zuhören und Verständnis gemindert werden.
• Pilotphase: Führe das neue Format zunächst als Pilotprojekt ein. Das gibt dem Team die Möglichkeit, sich schrittweise daran zu gewöhnen.
• Erfolgserlebnisse teilen: Teile positive Erfahrungen und Erfolge, die durch das neue Format erzielt wurden. Dies kann Skeptiker überzeugen.

Indem Führungskräfte diese Schritte beachten und aktiv umsetzen, können sie maßgeblich zur erfolgreichen Implementierung einer neuen Meetingstruktur beitragen.

Überwachung, Bewertung und Anpassung der neuen Meetingstruktur

Wichtigkeit der kontinuierlichen Überwachung der Wirksamkeit des Formats

Eine neue Meetingstruktur einzuführen ist nur der erste Schritt zur Verbesserung der Teamkommunikation. Die kontinuierliche Überwachung seiner Wirksamkeit ist entscheidend, um sicherzustellen, dass es den gewünschten Effekt erzielt und sich das Team dynamisch weiterentwickelt. Regelmäßige Überprüfung hilft dabei, Schwachstellen zu identifizieren und proaktiv Lösungen zu entwickeln.

Wichtige Aspekte der Überwachung:

• Regelmäßige Evaluationsmeetings: Vereinbare regelmäßige Termine zur Besprechung der Wirksamkeit des neuen Formats. Diese Meetings bieten die Möglichkeit, Feedback zu sammeln und aktuelle Herausforderungen zu diskutieren.
• Messbare Indikatoren: Definiere klare, messbare Kriterien für den Erfolg des Formats. Beispiele könnten die Reduktion von Missverständnissen oder die Verbesserung der Termintreue sein.
• Feedback von Teammitgliedern: Das direkte Feedback der Teammitglieder ist unverzichtbar. Sie sind diejenigen, die das neue Format täglich erleben und wertvolle Einblicke liefern können.

Etablierung eines Feedbackmechanismus

Ein systematisches Feedbacksystem ermöglicht es dem Team, kontinuierlich Anregungen und Kritik zur neuen Meetingstruktur zu äußern. Dies stellt sicher, dass alle Stimmen gehört werden und trägt zur ständigen Verbesserung bei.

Schritte zur Einrichtung eines Feedbackmechanismus:

1. Feedback-Kanäle schaffen: Nutze verschiedene Plattformen wie Online-Umfragen, anonyme Feedbackboxen oder regelmäßige Feedbackrunden während der Meetings.
2. Offene Kommunikation fördern: Ermutige die Teammitglieder dazu, offen und ehrlich ihre Meinung zu äußern. Ein vertrauensvoller Umgang mit Kritik ist wichtig.
3. Regelmäßige Reflexion: Plane feste Zeiten ein, um das gesammelte Feedback auszuwerten und konkrete Maßnahmen abzuleiten.

Regelmäßige Überprüfung des Formats

Die Einführung einer neuen Meetingstruktur erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Regelmäßige Überprüfungen helfen dabei, das Format an aktuelle Bedürfnisse anzupassen und langfristig erfolgreich zu gestalten.

Best-Practice für die Überprüfung:

• Quartalsweise Reviews: Führe vierteljährlich umfassende Reviews durch, um sicherzustellen, dass das Format immer noch effektiv ist und den aktuellen Anforderungen entspricht.
• Kleine Anpassungen vs. große Änderungen: Unterscheide zwischen kleineren Anpassungen (z.B. Änderung von Meetingzeiten) und grundlegenden Änderungen (z.B. Neudefinition von Meetingstrukturen).
• Dokumentation von Änderungen: Halte alle vorgenommenen Änderungen schriftlich fest und informiere das gesamte Team über diese Anpassungen.

Langfristige Optimierung der Teamdynamik und Effizienz

Die langfristige Optimierung basiert auf einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Dieser Prozess fördert nicht nur die Effizienz des Teams, sondern stärkt auch die Zusammenarbeit und das Vertrauen innerhalb des Teams.

Strategien zur langfristigen Optimierung:

• Kontinuierliche Schulungen: Biete regelmäßig Schulungen an, um alle Mitglieder auf dem neuesten Stand zu halten und ihre Fähigkeiten im Umgang mit der neuen Meetingstruktur zu stärken.
• Benchmarking: Vergleiche deine Prozesse mit Best Practices in der Branche oder ähnlichen Teams innerhalb deines Unternehmens.
• Erfolge feiern: Anerkenne die Erfolge des Teams bei der Umsetzung des neuen Formats. Dies motiviert die Mitglieder und stärkt den Zusammenhalt.

Ein strukturiertes Vorgehen bei der Überwachung und regelmäßigen Anpassung der Meetingstruktur stellt sicher, dass dein Team dynamisch bleibt und sich kontinuierlich verbessert. Die Etablierung eines robusten Feedbackmechanismus schafft eine Kultur der Offenheit und Zusammenarbeit — essentielle Bestandteile für nachhaltigen Erfolg in der Automobilindustrie.

Fazit

Erfolg durch Kommunikation ist der Schlüssel zur Revolutionierung deines Teams in der Automobilindustrie. Mit einer neuen Meetingstruktur lassen sich nachhaltige Verbesserungen erzielen:

• Effektive Kommunikation: Eine maßgeschneiderte Meetingstruktur fördert den Informationsaustausch und sorgt für Klarheit und Transparenz im Team.
• Strukturierte Meetings: Regelmäßige, gut organisierte Treffen helfen dabei, Ziele zu definieren, Fortschritte zu überwachen und Herausforderungen gemeinsam anzugehen.
• Verbesserte Teamdynamik: Durch klare Rollenverteilungen und eine offene Feedbackkultur wird die Zusammenarbeit gestärkt und das Vertrauen innerhalb des Teams gefördert.
• Kontinuierliche Anpassung: Ein Feedbackmechanismus und regelmäßige Überprüfungen gewährleisten, dass die Meetingstruktur stets optimiert wird und sich an die Bedürfnisse des Teams anpasst.

Eine revolutionäres Meetingstruktur kann also nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch die Teamkultur positiv beeinflussen. So wird dein Team in der Lage sein, den hohen Anforderungen der Automobilindustrie gerecht zu werden und langfristigen Erfolg zu erzielen.

In Führung gehen mit Stefan Brandt

Hilfe! Bin ich zu nett als Führungskraft?

manchmal die Frage, ob Sie zu nett als Führungskraft sind? Klare Ansagen zu machen und auch mal streng zu sein, fällt vielen Führungskräften nicht leicht. Wann sind Sie zu vorsichtig, wann zu hart? Und wie bekommen Sie es hin, Ihre Mitarbeitenden an Ihre Ziele zu führen und nicht an sich zu zweifeln?

Hier findest du den Artikel zur Podcast-Folge: https://www.stefanbrandt.de/zu-nett-als-führungskraft

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Viel Erfolg und bis zum nächsten Mal.

Dein Stefan Brandt

In Führung gehen mit Stefan Brandt

Wenn ein Gespräch eskaliert

Wie gehst du eigentlich damit um, wenn dein Gesprächspartner oder deine Gesprächspartnerin blockt, unfair oder sauer ist und dadurch irrational reagiert? Heute dreht sich alles darum, wie du dich verhalten kannst, wenn ein Gespräch eskaliert.

Sven ist Teilnehmer in meinem Kurs "In 9 Wochen komplett entstresst“ in dem die Teilnehmenden die Aufgabe, am Ende jeder Woche ein Wochenfazit zu schreiben. Dort notieren sie, was sie aus der entsprechenden Woche mitgenommen haben, was die Learnings waren, was ihnen fehlte etc. Die Frage von Sven lautete: Wie gehe ich damit um, wenn mein Gesprächspartner blockt, unfair oder sauer ist und dadurch irrational reagiert? Und da möchte ich ihm und dir, wenn dieses Thema für dich relevant ist, mal drei Dinge an die Hand geben, drei Gedanken, drei Herangehensweisen, wie du damit umgehen kannst…

Hier findest du den Artikel zur Podcast-Folge: https://www.stefanbrandt.de/uberlastungssituation

Und hier kannst du dein kostenloses 30-minütiges Strategiecoaching buchen: https://www.stefanbrandt.de/mit-mir-arbeiten/strategiecoaching/

Viel Erfolg und bis zum nächsten Mal.

Dein Stefan Brandt

In Führung gehen mit Stefan Brandt

Überlastungssituation im neuen Job

Ich möchte heute über Peter sprechen, der zu mir kam, wegen einer absoluten Überlastungssituation. Eine Situation, bei der er nicht weiß, wie er weiterkommen soll und dringend Unterstützung und Klarheit braucht. Ich denke, die Situation von Peter und was ich mit ihm besprochen habe, könnte auch für dich sehr nützlich sein. Falls du dich selbst mal in einer solchen Überlastungssituation wiederfinden solltest, erkennst du dies vielleicht früher und holst dir im richtigen Moment Unterstützung.

Hier findest du den Artikel zur Podcast-Folge: https://www.stefanbrandt.de/uberlastungssituation

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Viel Erfolg und bis zum nächsten Mal.

Dein Stefan Brandt

In Führung gehen mit Stefan Brandt

Selbstreflexion als Führungskraft: langfristig erfolgreich bleiben

Heute möchte ich über das Thema Selbstreflexion als Führungskraft sprechen und wie du es schaffst, dich in deiner Führungsrolle nicht allzu selbstverständlich zu sehen und immer mal wieder auf den Prüfstand zu stellen. Denn langfristig erfolgreich zu sein, sich also weiterzuentwickeln und die eigenen Verhaltensweisen und Fähigkeiten kritisch beurteilen zu können bedarf eines gewissen Feedbacks.

Hier findest du den Artikel zur Podcast-Folge: https://www.stefanbrandt.de/selbstreflexion-als-fuehrungskraft

Hier den Artikel mit der Studie, auf den Cordula sich bezieht: https://www.stefanbrandt.de/mitarbeiterfuehrung-erfahrung-ist-alles-oder-nichts/

Und für deinen persönlichen Boxenstopp als Führungskraft habe ich dir hier eine Checkliste erstellt: https://www.stefanbrandt.de/boxenstopp/

Ganz viel Erfolg und Spaß dabei wünsche ich!

Und bis zum nächsten Beitrag.

Dein Stefan Brandt

 

Literaturhinweis zur Studie: Uwe Peter Kanning & Philipp Fricke (2013). Führungserfahrung: Wie nützlich ist sie wirklich? Eine Studie liefert überraschende Ergebnisse [Abstract]. Personalführung, 1/2013, 48-53

Podcast-Interview mit Stefanie Diller

Imageberatung - bessere Ausstrahlung als Führungskraft

Heute geht es um das Thema Stil, Image, Ausstrahlung, Erscheinungsbild. Und auch wenn viele Führungskräfte dieses Thema eher stiefmütterlich behandeln oder es schlichtweg unwichtig finden, ist es dennoch ein Fakt: Wir schließen von der Verpackung auf den Inhalt. Maßgeblich und Geschlechter übergreifend für das Personal Branding im Beruf – aber auch privat – ist das Erscheinungsbild einer Person. Ich glaube darüber sind sich alle einig. Erfolg ist somit nicht nur eine Folge von Kompetenz, sondern rührt auch von der Ausstrahlung und des Erscheinungsbildes her.

Als frischgebackene Führungskräfte machen wir uns diesen Umstand natürlich zu Nutze. Dazu habe ich mir Stefanie Diller eingeladen, die mit Ihrer Stil- und Imageberatung eine echte Expertin auf diesem Gebiet ist.

Stefanie ist seit 30 Jahren in der Modebranche aktiv. Sie war Führungskraft in einem Modekonzern und Vip-Beauftragte bei einem Verlag. Seit 19 Jahren ist sie nun selbstständig und unterstützt Menschen mit ihrer Imageberatung für ein erfolgreiches Auftreten.

Und Humor hat Stefanie auch – so ist ein sehr launiges Interview entstanden, in dem wir wichtige Stilfragen für Führungskräfte erörtert haben. Wir sprechen unter anderem darüber, wie wir unsere Persönlichkeit mit geschickten Mitteln unterstreichen können, damit unser Äußeres stimmig ist und vom Gegenüber besser auf unser Inneres geschlossen werden kann. Mit dem Wegfallen strenger oder klassischer Dress-Codes haben wir heutzutage – in verhältnismäßig lockerer Atmosphäre – erheblich mehr Möglichkeiten, uns individuell etwas abzugrenzen, unsere Persönlichkeit zu unterstreichen und einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen.

Wie wir uns selber besser und dennoch authentisch als „Marke“ präsentieren, wie unsere meist komplexe Persönlichkeits-Collage gezielt mit Farben hervorgehoben werden kann und wie wir uns damit dann auch wohl fühlen, erfahren Sie im Interview mit Stefanie.

Viel Spaß und Grüße aus Hamburg Dein Stefan Brandt

PS: Wenn du gleich komplett durchstarten und deine Führungspersönlichkeit entwickeln möchtest, vereinbare ein kostenfreies 30-minütiges Strategiecoaching mit mir.

In Führung gehen mit Stefan Brandt

Zeitmanagement - Ein Interview mit Thomas Mangold

Neulich habe ich ein interessantes Podcast-Interview mit Thomas Mangold zu einem der wichtigsten Themen überhaupt geführt: Zeitmanagement Thomas ist Experte auf dem Gebiet Selbst- und Zeitmanagement und erfolgreicher und leidenschaftlicher Keynote-Speaker. Er hält Seminare für Unternehmen und hat mehrere Bücher, Podcasts und Trainings veröffentlicht. Thomas war allerdings nicht immer Selbstmanagement-Profi…

Vom Selbstmanagement-Problemfall zum Selbstmanagement-Experten

Mit 16 Jahren fiel Thomas zum ersten Mal ein Buch zum Thema Selbst- und Zeitmanagement in die Hand. Dieses Buch (“Der Minuten Manager”) hat er an nur einem einzigen Tag ausgelesen und war sofort von der Materie begeistert. Auch im Studium hat er viele Bücher zum Thema Selbst- und Zeitmanagement verschlungen.

Mit dem Einstieg ins Berufsleben rückten dann andere Dinge in den Fokus und nach fünf Jahren Berufsleben hat Thomas hautnah miterlebt, wie ein Kollege ins Burnout schlitterte und sich nur sehr langsam und sehr schwer davon erholt hat. Zu diesem Zeitpunkt war er selbst im Hamsterrad von Terminen, Aufgaben und Verpflichtungen gefangen.

Neben seinem Hauptjob, der zwischen 50 und 60 Wochenstunden beanspruchte, war er auch noch als Fußballtrainer. Life Kinetik Trainer und Jugendleiter im Einsatz. Alles in allem Aufgaben, die ebenfalls jede Menge Zeit beanspruchten.

Genau der richtige Zeitpunkt also, um die Selbstmanagement-Bücher wieder hervor zu holen und ein paar Optimierungsmaßnahmen zu setzen…

In diesem Podcast-Interview mit Thomas erfahren Sie, wie Sie Ihr Selbst- und Zeitmanagement verbessern können. Und dabei spielt es heute keine besondere Rolle, ob Sie dies privat oder auf Ihren Führungsjob bezogen tun möchten. Wie Sie Ihr Zeitmanagement speziell als Führungskraft optimieren, erfahren Sie in Kürze in einem weiteren Beitrag - den ich nachträglich hier natürlich verlinken werde.

Bis zum nächsten Mal und viel Spaß

Ihr Stefan Brandt

Podcast-Interview mit Tanja Herrmann-Hurtzig

Bewerbung als Führungskraft: Worauf achten Unternehmen - mit Tanja Herrmann-Hurtzig

Tanja unterstützt Sie als Business-Coach darin, als Führungskraft einen neuen Job zu finden. Als erfahrene Personalerin weiß sie, worauf Sie bei der Bewerbung als Führungskraft achten sollten, welche Ansprüche Unternehmen an neue Bewerber in Führungspositionen stellen und wie der gesamte Bewerbungsprozess erfolgreich gemeistert wird, sodass beide Seiten kompetent in die neue Zusammenarbeit starten können.

In diesem Podcast-Interview gibt Tanja detaillierte Einblicke in den Bewerbungsprozess als Führungskraft bei Unternehmen und unterstützt Sie somit gekonnt bei der Vorbereitung für Ihren neuen Job.

Viel Spaß dabei!

In Führung gehen mit Stefan Brandt

Ein Konflikt bei der Einarbeitung

In einer E-Mail beschreibt mir Kathrin eine Situation aus ihrem Führungsalltag:

Eine Mitarbeiterin hat heute kurzfristig für morgen um ein Gespräch gebeten. Ich habe die letzten Tage bereits einiges im Flurfunk gehört. Sie ist seit etwa sechs Monaten bei uns in der Abteilung in der Einarbeitung und es lief am Anfang sehr schleppend. Sie hat einen sehr hohen Anspruch an sich selbst und verliert jedoch schnell die Fassung, wenn etwas nicht so gut klappt oder sie etwas nicht weiß, obwohl sie ja noch so neu ist. Weiterhin klappt es zwischen ihr und der Einarbeiterin nicht so gut. Eine Alternative haben wir aber aus diversen Gründen nicht. Sie hat nun begonnen, die Kollegin kaum mehr zu fragen - weil sie sich wohl auch nicht traut - und die anderen Kolleginnen eher ins Boot geholt. Das traf dort aber auch auf Missgunst, weil alle wissen, dass sie eine feste Ansprechpartnerin hat und die Arbeitsbelastung der anderen sehr hoch ist. Die Einarbeiterin ist jedoch zu einem gewissen Prozentsatz für die Einarbeitung freigestellt. Nun kannst du dir vorstellen, wie das Gespräch morgen laufen wird. Die Mitarbeiterin ist sehr emotional und hat auch schon das ein oder andere Mal hier geweint. Kannst du mir vielleicht kurz ein paar Tipps mitgeben? Ich möchte sie nicht gerne vertrösten, da sie, denke ich, auf der Kippe steht, aber eigentlich eine gute Mitarbeiterin zu werden verspricht.

Ja, Kathrin, darüber würde ich gerne mit dir sprechen und ein paar Gedanken, die mir so zum Thema „Umgang mit Konflikten als Führungskraft“ durch den Kopf gehen, mit dir teilen.

Zeit für ein ernstes Gespräch nehmen

Also zum ersten denke ich mal, sind da mehrere Dinge zu tun.

Zu Beginn erst einmal das Gespräch mit deiner Mitarbeiterin, das dir morgen bevorsteht.

Du fragst ja, ob ich dir kurz ein paar Tipps mitgeben kann, da die Mitarbeiterin kurzfristig für morgen um ein Gespräch gebeten hat. Und da höre ich jetzt schon heraus, dass du sehr viel Druck hast oder dir auch sehr viel Druck machst an dieser Stelle.

Ich finde es wichtig, dass du dir jetzt - als ersten Tipp - überhaupt erstmal Zeit nimmst für dieses Gespräch und das dann auch ruhig und langsam auf dich zukommen lässt.

Höre dir erst einmal an, was die Mitarbeiterin zu sagen hat, was sie überhaupt will, worum es geht. Gib ihr das Gefühl, dass du sie verstehst. Du musst noch gar nichts machen, deine Aufgabe ist vorerst nur zuzuhören und zu verstehen, worum es der Mitarbeiterin geht. Das ist schon die halbe Miete im Umgang mit Konflikten als Führungskraft.

Wichtig finde ich auch, dass du vielleicht morgen schon oder auch etwas später dies als Anlass nimmst, um mit ihr über ihr Verhalten zu sprechen. Was dir aufgefallen ist und worüber du in der E-Mail ja auch geschrieben hast. Also dass du siehst, dass sie einen sehr hohen Anspruch an sich selbst hat und dass sie die Fassung schnell verliert, wenn etwas nicht funktioniert.

Das ist auf der einen Seite gut. (Natürlich geht es auch darum, das Gute wieder zu betonen.) Und das Gute an dieser Situation ist, dass die Mitarbeiterin ja offenbar sehr motiviert ist, sehr intrinsisch motiviert. Sie will einen guten Job machen. Und sie hat eben diesen hohen Anspruch an sich. Das ist etwas Gutes.

Das Positive in den Vordergrund stellen

Aber gerade, weil sie diesen Anspruch hat, führt das dann eben dazu, dass sie oft emotionaler wird, wenn etwas mal nicht gleich auf Anhieb klappt oder vielleicht auch an Dinge nicht rangeht und nicht anpackt, wo sie bereits weiß, die könnten irgendwie schieflaufen.

In so einer Einarbeitungsphase gehört das einfach dazu, dass man da Fehler macht und Dinge ausprobiert. Dadurch, dass sie diesen Anspruch an sich hat, probiert sie Dinge nicht aus und lernt eventuell auch nicht dabei. Sie steht sich dann vielleicht selbst im Weg. Das würde ich auf jeden Fall mal mit ihr besprechen.

Wie gesagt, das Positive erst mal in den Vordergrund und dann aber auch die Punkte, wo du sagst, da ist aus deiner Sicht der Veränderungsbedarf. Das würde ich klar benennen. Wichtig finde ich auch noch, dass du dich nicht abhalten lässt, diese teils unangenehmen Wahrheiten auszusprechen - z. B., dass sie anfängt zu weinen. Sodass du sagst: Da ist Veränderung notwendig, und du könntest da in Zukunft ein bisschen cooler mit Fehlern umgehen oder deinen Anspruch an dich selbst ein bisschen senken in den Momenten, wo du etwas Neues lernst.

Die positiven Punkte, die Lernbereitschaft und den Anspruch an sich selbst, die soll sie behalten, aber wenn sie etwas Neues lernt, dann ein bisschen entspannter und weniger emotional damit umgehen. Das wäre eine gute Einleitung in so ein Gespräch.

Halte dich nicht zurück mit deiner Wahrnehmung! Das ist wichtig, dass du das als Führungskraft - aus meiner Sicht - deutlich machst und dass sie auch daran arbeitet. So, das ist das eine.

Konflikte erkennen

Das zweite ist, dass es offensichtlich einen Konflikt mit der Mitarbeiterin gibt, die sie einarbeiten soll. Und das ist aus meiner Sicht auch eine Baustelle, um die du dich kümmern darfst.

Frage erst einmal an dich: Ist dir das selbst schon aufgefallen, dass es da einen Konflikt gibt? Dann kannst du das gut ins Gespräch einbringen. Ich würde sagen, die Kollegin, die die Einarbeitung machen soll, die wäre zuerst verantwortlich dafür, dieses Thema anzusprechen.

Ich könnte mir vorstellen, dass zwischen den beiden jetzt einfach so ein Teufelskreis entstanden ist. Die eine hat diesen hohen Anspruch, wird vielleicht ein bisschen emotionaler, fühlt sich angegriffen, wenn sie vielleicht von der Kollegin, die sie einarbeiten soll, kritisiert wird und reagiert dann eventuell komisch. Die andere hingegen spricht sie vielleicht gar nicht mehr an oder geht ihr sogar aus dem Weg.

Das findet die neue Mitarbeiterin dann wiederum schwierig, weil sie ihr immer aus dem Weg geht usw.

Da ist einfach so eine Unwucht in der Zusammenarbeit zwischen den beiden entstanden. Das stellt selbstverständlich ein Hindernis für beide dar.

Jetzt ist es an dir zu gucken, wie du die Lage einschätzt. Könnten die beiden das allein in den Griff kriegen? Ich würde mir vielleicht jetzt auch mal die Einarbeiterin zur Seite nehmen und ein Gespräch mit ihr führen, wie sie die Einarbeitung und die Zusammenarbeit mit der neuen Kollegin einschätzt und was sie tun kann, um auf die Mitarbeiterin, die einzuarbeiten ist, ein bisschen besser zuzugehen.

Da würde ich ihre Aufgabe sehen, wenn sie dafür freigestellt ist und sie diese Aufgabe bekommen hat, müsste sie das auch ansprechen. Wenn sie das nicht allein hinkriegt, gut, dann könntest du dich anbieten, das in einem Gespräch zu dritt zu führen.

Im Umgang mit Konflikten als Führungskraft geht es in erster Linie darum, die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter zu verstehen!

Ich fände es wichtig, wenn die Einarbeiterin das auf jeden Fall anspricht. Wenn das dann nicht fruchtet, dann kannst du das Gespräch zu dritt anbieten, wo die beiden das dann thematisieren können, und den besagten Teufelskreis aufdröseln.

Wie gesagt, für das Gespräch morgen: Nimm dir Zeit! Du musst noch nicht zu lösungsorientiert in das Problem einsteigen. Es geht erst einmal darum, zu verstehen, die Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiterin herauszubekommen usw. Was erwartet die Mitarbeiterin von dir? Was soll getan werden? (Das soll noch nicht heißen, dass du das dann auch machen musst.) Aber nimm dir erst einmal Zeit, die Situation zu analysieren, um dann die weiteren Schritte zu machen. Das würde ich grundsätzlich tun im Umgang mit Konflikten als Führungskraft.

Das wären so meine Tipps für dich, Kathrin, wie du an die Sache herangehen könntest.

Eventuell hilft dir auch mein Beitrag "Feedback geben als Führungskraft - ohne zu verletzen".

Dieser Fall ist ein gutes Beispiel für jede Führungskraft, wie an ein solches Thema, das mehrere Konfliktfelder enthält, herangegangen werden kann. Manchmal ist das eben nicht so einfach. Und ja, das ist Führung, an diese verschiedenen Stellen dran zu gehen und eben unter Umständen auch mehrere Gespräche zu führen.

Ich würde sagen, wir lassen das heute mal so stehen und ich freue mich jetzt schon auf den nächsten In-Führung-gehen-Beitrag!

Viele Grüße und bis dahin

Ihr Stefan Brandt

In Führung gehen mit Stefan Brandt

Aus der Praxis: Zeitmanagement

Heute beantworte ich ein paar Fragen von Frank, der mir auf meinen Podcast „Wie Sie Ihre Zeit managen“ geschrieben hat, wie er das Ganze auf seine Arbeitssituation herunterbrechen kann. Frank ist natürlich nicht sein richtiger Name. Er hat mir auf den Artikel „Wie Sie Ihre Zeit managen“ aus meiner Podcast-Reihe „Stress als Führungskraft“ hin geschrieben. Und zu diesem Beitrag hat er einige Fragen.

Aufschieben und Runterpriorisieren

Ich sage unter anderem im Podcast, dass es ein Problem ist, meine Zeit zu managen und alle Arbeiten bis zur letzten Minute aufschiebe. Also das Stichwort Prokrastination. Und Frank sagt, dass er mit diesem Punkt Schwierigkeiten habe: Zählt unter Aufschieben auch Runterpriorisieren? Aus meiner Sicht ist es verständlich und richtig, wenn man Dinge, die nicht höchste Priorität haben, so lange aufschiebt, bis der Termindruck sie in der Priorität nach oben spült. Mache ich da einen Denkfehler?

Ja, Frank, ich denke schon. Weil dann arbeitest du die ganze Zeit in einer Art Dringlichkeitsmodus und bist beständig unter Alarm und immer in einem gewissen Grundstress, weil du immer nur die Themen abarbeitest, die jetzt eben sofort an der Oberfläche sind und die dringend sind und wichtig erscheinen. Diese werden abgearbeitet. Aber es geht genauso darum, sich auch mal die Zeit zu nehmen für die Aufgaben, die nicht so dringend sind, aber dennoch wichtig. Also die du als Führungskraft machen musst und die kein anderer übernehmen kann. Diese Aufgaben musst du machen. Aber die sind eben nicht so dringend … Trotzdem ist es wichtig, darauf zu achten, diese im Alltag umzusetzen und ihnen den Zeitraum einzuräumen, den sie benötigen. Am besten setzt du auch noch einen Termin, bis wann sie zu erledigen sind. Ich habe zum Thema Eisenhower-Prinzipien mal einen guten Artikel geschrieben.

Aufgaben delegieren

Ein weiterer Punkt, den ich in dem Podcast genannt habe und auf den Frank sich bezieht, ist das Thema Delegation. Und dass man sich zu viel aufhalst und es nicht schafft oder nicht gewillt ist, einen Teil der Arbeitsbelastung Mitarbeitenden weiterzugeben. Also dass es einem schwerfällt, zu delegieren. Dazu schreibt Frank: Interessanter Punkt! Welche Idee haben Sie zu der These, dass es schwer ist, zu delegieren, wenn die entsprechende Person, an die man delegieren möchte, selbst unter Wasser steht? Kann man als gute Führungskraft in einem solchen Fall verantworten zu delegieren? Auf jeden Fall kann man verantworten mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter darüber zu sprechen, ob das möglich ist. So dass man vielleicht sagt: „Ich würde dir gerne diese Aufgabe übertragen. Geht das?“ Oder: „Bis wann geht das?“ Oder: „Wie geht das?“

Ob die Aufgabe tatsächlich weitergegeben werden kann, ist also die zweite Frage. Die erste lautet demnach, mir zu überlegen, das tatsächlich mal anzusprechen mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter und verhandeln. Dazu muss ich mir als Führungskraft darüber im Klaren sein: Will ich überhaupt delegieren? Bin ich bereit, zu delegieren? Oder stehe ich mir vielleicht selbst im Weg dabei durch meine eigenen Anforderungen an mich oder Gedanken oder sogar Ängste, die ich mir mache, so zum Thema Delegation. Auch das könnte man noch mal vertiefen.

Sich überschätzen, führt unweigerlich zu Stress

In dem Podcast habe ich auch noch als weiteren Punkt genannt, dass man unter Stress gerät, wenn man versucht, mehr abzubeißen als man kauen kann. Dann belaste ich mich nämlich selbst, indem ich mehr Arbeit übernehme, weil ich fälschlicherweise glaube, dass kriege ich noch irgendwie hin. Dazu schreibt Frank: Hier erkenne ich mich wieder. Viele Themen sind einfach so interessant und wenn man nicht dabei ist, dann verpasst man Infos. Schwierig, ich glaube, ich werde hier mehr hinschauen.

Das finde ich super! Das ist nämlich der Punkt, wie Sie sich selbst im Weg stehen, um endlich ein gutes Zeitmanagement hinzubekommen. Es ist nicht immer so, dass von außen die Dinge an uns herangetragen werden, sondern oft sind wir selbst. Wir haben da dann jemanden im Hinterkopf sitzen, der sagt, ach Mensch, das schaffst du jetzt auch noch!

Da wäre es gut im Laufe der Zeit eine weitere Stimme zu entwickeln, die sagt: Ja, ist interessant, da hast du jetzt aber trotzdem keine Zeit für! Sich selbst also ein bisschen einzubremsen. Frank schreibt weiter: Noch ein Gedanke, vieler meiner Zeitplanungen sind schlicht zu knapp. Ich glaube, eine Aufgabe in einer halben Stunde zu erledigen, benötige aber eine Stunde. Dann werden wieder auch die kürzesten Pausen geopfert und von Termin zu Termin gehetzt.

Genau, das ist natürlich auch ein Punkt, der bei der Zeitplanung zu berücksichtigen ist. Da gibt es eine gute Regel: die 60:40-Regel, die ich allen empfehle, die mal gefragt werden, wie lange sie für eine bestimmte Aufgabe benötigen. Dabei sollten Sie 60 % für die geplante Aufgabe einberechnen und 40 % freie Zeit für Unerwartetes zusätzlich mit einplanen. Wenn Sie dann trotzdem früher fertig sind, super! Da freuen sich alle. Mit den zusätzlichen 40 % sind Sie aber sicher in den meisten Fällen eher an der realistischen Zahl – denn Sie werden im Alltag immer unterbrochen durch Anrufe, Mitarbeitergespräche oder was auch immer. Wenn Sie auf Ihre Zeitangaben 40 % drauf packen, haben Sie eine gute Aussage sowohl für andere als auch für Ihre eigene Zeitplanung. Kalkulieren Sie diesen Zeitpuffer also immer mit ein!

Zeitmanagement ist Selbstmanagement

Weiterhin in dem Podcast sage ich, nachdem Sie eine Antwort auf die oben genannten Fragen gefunden haben, werden sie leere unproduktive Zeiten erkennen und können Maßnahmen ergreifen, um die Zeitdiebe zu eliminieren und neue Gewohnheiten zu entwickeln. Jetzt schreibt Frank wieder: Mein Problem mit der Aussage ist, ich habe keine unproduktiven Zeiten! Sondern zu viele produktive Zeiten. Mein Problem ist also, nicht produktiver zu werden, sondern Dinge abzulehnen. Und das ist irgendwie der Punkt, der gegen mein Ehrgefühl und mein Wertesystem geht. Wenn man seinen Tag schon voll durchorganisiert, man den Anspruch hat, für seine Mitarbeitenden jederzeit gut erreichbar zu sein und trotzdem noch das Unternehmen weiterentwickeln möchte, irgendwann ist dann die Zeit zu Ende. Deshalb stört mich der Satz: „[…] dann werden Sie Ihre Zeit managen und nie mehr den Eindruck haben, Sie hätten zu wenig Zeit!“ Ich glaube, meine Zeit zu managen und habe trotzdem zu wenig Zeit! Oder sehe ich die Dinge falsch und unvollständig? Das kann natürlich durchaus sein …

Nein, also da will ich sagen, Frank, sehen Sie das nicht falsch oder unvollständig. Aber es macht noch einmal deutlich, dass Sie da Ihr eigener größter Hemmschuh sind. Weil Sie ja sagen, das geht gegen ein Wertesystem. Und da wäre es wirklich ganz gut, zu gucken, wie dieses Wertesystem aussieht. Es ist selbstverständlich eine Stärke, dieses Wertesystem zu haben, sodass man sagen kann, ich engagiere mich und habe den Anspruch, für alle da zu sein. Allerdings sollte man auch flexibel sein und sich sagen: „So, das ist jetzt aber eine Aufgabe, bei der ich mal nein sage!“ Oder: „Da kann ich mich jetzt nicht einbinden, dabei kann ich nicht mitmachen.“

Beides ist wichtig und gehört zusammen, wenn ich ein gutes Zeitmanagement machen möchte. Und ich finde, daran wird deutlich, was ich schon immer sage, nämlich dass reines Zeitmanagement nicht funktioniert. Wenn ich manchmal Zeitmanagement-Seminare gebe, dann heißen die eigentlich immer „Zeit- und Selbstmanagement“.

Zeitmanagement heißt, Gewohnheiten entwickeln

Das Thema Zeitmanagement ist das eine. Es gibt bestimmte Methoden, die ich anwenden kann, die auch alle kein großes Hexenwerk darstellen und ziemlich einfach umzusetzen sind. Das ist das Schöne daran. Das Umsetzen allerdings, braucht Selbstmanagement. Da muss ich mich selber kennen! Da sollte ich wissen, wo meine inneren Hemmschuhe sind, die mich davon abhalten, diese doch recht einfachen Methoden umzusetzen. Hier ist also der innere Schweinehund gefragt und es geht darum, Gewohnheiten zu entwickeln. Aus diesem Grund fällt mir mein Zeitmanagement manchmal auf die Füße. Und ich glaube, das hört sich bei Ihnen auch so an.

Weiter schreibt Frank: Zeitmanagement ist aus meiner Sicht nicht nur eine Frage der Effizienz und Effektivität. Sondern auch ein Umgang mit dem Aspekt die-Zeit-ist-endlich. Wir können noch so perfekt sein, alles werden wir nie erledigen können! Führungskräfte müssen auch loslassen können und akzeptieren, dass sie nicht mehr überall am Puls der Zeit sein können. Vielleicht gibt es ja auch Übungen, die Führungskräfte bei diesem Prozess unterstützen.

Genau! Das ist ja das, was ich auch betonen möchte: Sich diese eigene Begrenzung wirklich deutlich zu machen und das selber zu akzeptieren. Vielen fällt das nicht leicht. Deshalb würde ich Sie an dieser Stelle gerne in meinem Kurs „In 9 Wochen komplett entstresst“ einladen. Denn dort können Sie solche Dinge lernen. Es ist natürlich leicht gesagt, Dinge loslassen zu können. Aber wie gesagt, es geht darum, Gewohnheiten zu entwickeln. Und das geht nicht von heute auf morgen! Da begleitet Sie mein Kurs, der - wenn Sie gesetzlich krankenversichert sind - zudem kostenfrei für Sie ist. Sie würden die Kursteilnahme also nach Beendigung von Ihrer zuständigen Krankenkasse zurückerhalten. Es haben sich bereits reichlich Führungskräfte positiv zu diesem Kurs geäußert und seine Wirksamkeit gelobt. Wer also Interesse hat, hier geht’s zum Kurs. Das würde ich heute mal so stehen lassen. Mit der Erkenntnis, dass wir uns doch oftmals selber im Weg stehen und dass der erste Punkt für gutes Zeitmanagement eigentlich ein gutes Selbstmanagement ist. Denn ohne das eine funktioniert das andere nicht!

Viele Grüße aus Hamburg von Stefan Brandt

In Führung gehen mit Stefan Brandt

Feedback geben als Führungskraft - ohne zu verletzen

Eine kritische Rückmeldung

Vor kurzem erreichte mich eine Anfrage von Julia - deren Name ich natürlich geändert habe - und sie schrieb mir:

"Hi Stefan,

in einem Teamgespräch zu dritt wurde meiner Kollegin von unserer direkten Vorgesetzten gesagt, sie sei zu emotional und könne Reaktionen oder E-Mails gar nicht ohne Emotionen erwidern. Das Thema wurde schon mal angebracht und jetzt fühlt sich meine Kollegin als Person angegriffen und geht davon aus, dass das Emotionale eine Persönlichkeits- oder Charakterschwäche sei. 

War das so richtig von der Führungskraft in einem Team-Meeting? Oder hätte man das anders formulieren oder darlegen müssen?

Dass sie emotional ist, stimmt. Aber eher in dem Sinne, dass sie sich vieles zu Herzen nimmt, weil sie zu dem Unternehmen steht. In der Regel sagt man doch, wenn Mitarbeiter emotional sind, stehen sie hinter der Firma und haben eine gewisse Bindung.

Anders als bei eher emotionslosen Kollegen, denen vieles egal zu sein scheint. Nach dem Motto: Nach mir die Sintflut!

Sie ist nicht aufbrausend, in Abwehrhaltung, beleidigend oder aggressiv oder Ähnliches."

Freundliche Grüße

Julia

Feedback geben und Feedback annehmen

Erstmal vielen Dank, Julia, dass du mir schreibst!

Da stecken tatsächlich mehrere Aspekte aus meiner Sicht drin.

Zum einen finde auch ich, dass es schwierig ist, solche Themen anzusprechen. Es ist eine kritische Rückmeldung und ein Konflikt. Die Vorgesetzte sieht etwas in der Kollegin, das diese anders sieht oder noch nicht erkannt hat. Und das ist auf jeden ein Fall ein Konflikt.

Diesen Konflikt in einem Team-Meeting - also vor anderen anzusprechen - ist nicht so gut. Weil dies mit einem gewissen Gesichtsverlust einhergeht, und die Kollegin dann auch sicher nicht mehr so bereit ist, in dieses Gespräch und diesen Konflikt einzusteigen.

Wie man auch sehr gut an der aktuellen Situation, die mit dieser Vorgesetzten entstanden ist, sehen kann. 

Ich weiß jetzt nicht, was alles im Vorfeld bereits geschehen ist, doch es wurde offenbar schon etwas besprochen im Vorhinein. Wahrscheinlich ist da jetzt auch eine gewisse Verzweiflung auf Seiten der Vorgesetzten, die ihren Kritikpunkt eben thematisieren will.

Für mich drückt sich da auch eine bestimmte Hilflosigkeit aus, dass sie unter Zeugen das Gespräch erneut sucht.

Das ist in diesem Fall nun natürlich nicht sehr zielführend.

Es wäre gut, solche Thematiken immer nur zu zweit zu besprechen. Ich denke, dass es besonders wichtig ist, uns das Thema "Feedback geben und Feedback-annehmen" deutlich zu machen an dieser Stelle.

Feedback geben ist ein Geschenk

Wir sollten uns bewusst machen, dass Feedback ein Geschenk ist. Das sagt sich jetzt leicht, ist aber definitiv so und gehört zur Wertschätzung. Auch, wenn es sich um eine kritische Rückmeldung handelt. Das muss man sich immer deutlich machen, auf beiden Seiten. 

Ich kann das auch als derjenige oder diejenige, der/die eine Rückmeldung gibt vorweg schieben, und sagen, "sieh mal, das ist mir total wichtig, dass du da vorankommst und dich da verbesserst, weil du mir wichtig bist, und deine Arbeitsleistung auch.“

Also deswegen: Feedback ist ein Geschenk!

Und auch eine kritische Rückmeldung ist eine Form von Wertschätzung. Weil ich damit signalisiere, dass mir die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter wichtig ist.

Feedback sollte zudem immer so bald wie möglich gegeben werden. Also nicht: "Hey, was du da vor drei Monaten gemacht hast, das ging ja gar nicht ..."

Sondern wirklich, "... gerade oder vorhin ist mir dies und jenes aufgefallen".

Je zeitnaher, desto besser.

Und es sollte so kurz wie möglich sein. Außerdem sollte darauf geachtet werden, auch das zu benennen, was es zu würdigen gibt. Das ist in dem Fall mit der Kollegin leider auch nicht passiert.

Die Kollegin ist ja nicht aus böser Absicht heraus emotional. Sondern ganz im Gegenteil - sie ist engagiert - und das ist etwas Gutes. Und sie nimmt sich die Dinge wirklich zu herzen. Sie will da weiterkommen. Und genau das ist der Punkt, den die Vorgesetzte schonmal hätte, vorweg schieben können.

Beispielsweise so: "Ich sehe, dass dies und jenes Gute passiert, aber gerade weil das das Gute ist, führt es manchmal dazu, dass du dir dann die Dinge sehr zu Herzen nimmst oder sehr emotional darauf reagierst. Bitte behalte das Gute bei, aber da wo die Übertreibung ist, da arbeite bitte dran."

Das wäre eine gute Rückmeldung.

Also: benennen, was es zu würdigen gibt!

Konkret sein beim Feedback-geben

Es sollte auch um konkretes Geschehen gehen und Beobachtungen sollten angesprochen werden. 

So dass ich wirklich hingehe und sage: "In dieser E-Mail an dieser bestimmten Stelle oder dieses und jenes finde ich zu emotional."

Also so, dass ich auch von mir aus spreche.

Die Mitarbeiterin sieht es ja, wie gesagt, ganz anders.

Sie sieht da eher die Stärke drin.

Aber mich als Führungskraft stört das oder ich finde es nicht gut.

Deswegen immer: konkrete Beispiele benennen.  

Ich sollte mir deutlich machen, dass die Absicht jeden Handels hier positiv ist. Und ich spreche jetzt nun mal die Übertreibung an, eines eigentlich positiven Verhaltens.

Es ist natürlich etwas blöd, wenn sich die Situation im Laufe der Zeit schon etwas aufgeschaukelt hat. Es gab ja offenbar mehrere Gespräche, die da stattgefunden haben.

Da fällt es mir als Führungskraft mit der Zeit immer schwerer, das Positive zu sehen.

Aber genau das sollte ich mir immer vorher in Erinnerung rufen und das Positive in solchen Feedback-Gesprächen immer in den Vordergrund stellen.

Beobachtung und Interpretation

Wichtig ist auch, die Beobachtung und die Interpretation voneinander zu trennen.

Also immer am Beispiel bleiben: was hab ich konkret beobachtet? Und: was entnehme ich daraus, was interpretiere ich?

Z. B.: "Da hast du dieses und jenes geschrieben und daraus entnehme ich mal, dass du da aus meiner Sicht ein wenig zu emotional warst."

Das ist sehr wichtig, das deutlich zu machen!

Diese Trennung fällt im Alltag eher schwer, und ist sicher auch nicht grundsätzlich von Nöten. Denn wir Menschen sind nun mal so.

Aber wenn ich tatsächlich eine kritische Rückmeldung geben will, dann sollte ich meine Beobachtung und Interpretation so gut es geht versuchen zu trennen.

Dadurch reduziert sich die Wahrscheinlichkeit, dass es bei meinem Gegenüber zu kritisch angenommen wird.

Ich sollte immer bedenken, es kann auch anders sein. Das ist nur das, was ich daraus ziehe. Auf diese Art gehe ich dann respektvoll auf mein Gegenüber zu.

Feedback annehmen

Hier sollten wir uns erstmal klar machen, dass die Rückmeldung eines anderen eine Information ist.

Es ist die Sichtweise einer einzelnen Person und nicht die Wahrheit.

Nur weil die Führungskraft geäußert hat, dass ich zu emotional bin, heißt das ja nicht, dass ich tatsächlich zu emotional bin. Sondern eben nur, dass die Führungskraft dies so wahrnimmt. 

Ich darf das dann für mich prüfen, ob ich das auch so sehe, oder nicht.

Ich brauche mich nicht zu verteidigen und ich muss es auch nicht kommentieren.

Ich kann nachfragen: "Wie kommen Sie denn darauf?"

Oder: "An welchen Beispielen machen Sie das denn fest und wie hätten Sie denn erwartet, dass ich da reagiere?"

Also ruhig neugierig an die Kritik herangehen!

Das wäre eine gute Haltung.

In dem Beispiel von Julia ist leider einiges schiefgelaufen.

Von beiden Seiten - und ich wünsche ihnen da, dass das Gespräch noch mal gesucht wird und diesmal besser auf die Formulierung geachtet wird und dass die Kollegin wiederum das Geäußerte nicht so persönlich nimmt.

Feedback geben heißt verändern wollen

Aus reichlich Seminaren und Coachings weiß ich, dass wenn ich als Führungskraft etwas verändern möchte bei meiner Mitarbeiterin oder meinem Mitarbeiter, reicht es nicht, dass ich es einfach nur benenne. Sondern meine Aufgabe ist dann wirklich, meine Mitarbeiterin oder meinen Mitarbeiter bei einem Veränderungsprozess zu unterstützen.

Bleiben wir mal bei dem Beispiel von Julia.

Es reicht nicht nur, etwas anzusprechen. Und es wäre natürlich ebenso eine Zumutung, schlicht zu sagen: "Du musst anders werden!"

Sondern es geht vielmehr darum, Ziele zu setzen und zu schauen, wo konkret Verbesserung möglich ist. Die Führungskraft sollte hier unterstützen, sodass es der Mitarbeiterin gelingt, dahin zu kommen.

Auch sollte die Führungskraft die Mitarbeiterin dann weiter beobachten und regelmäßig weitere Gespräche führen. Mindestens mal zwei Monate lang.

Nach dem ersten Feedbackgespräch vielleicht zwei, drei Wochen warten und dann wieder nachfragen, wie sich die Änderung gestaltet. In diesem Rhythmus dann weiter.

Somit spart man sich viel Frustration - auf beiden Seiten. 

Ich hoffe, dass ich hier etwas behilflich sein und ein paar Denkanstöße geben konnte, wie wir am besten mit Kritik umgehen und wie wir in der Rolle der Führungskraft auch Kritik geben.

Und dass das auch etwas Gutes ist. Nochmal deutlich machen, es ist ein Teil von Wertschätzung.

Bis zum nächsten Mal und bleiben Sie gesund!

Ihr Stefan Brandt